Cum identificăm talentul?

Un instrument de măsurare al talentului?

Cum spuneam în postul precedent, putem identifica uşor talentul, în cadrul câtorva interviuri. Câteva semne uşor de identificat sunt afirmaţiile candidatului despre respectvul job: dacă îl pasionează, dacă are un plan de carieră, dacă a avut aduce rezultate remarcabile etc. 

Rezumând, găsim 2 coordonate ale talentului unui candidat:

1. pasiunea

2. gândirea / cunoştinţele

Pasiunea înseamnă acea stare afectivă şi intelectuală de înflăcărare şi entuziasm faţă de o activitatea / activităţile presupuse de job. Pasiunea derivă din nevoia de a se dedica cât mai mult şi intens respectivelor activităţi, de exemplu, pasiunea de a relaţiona cu ceilalţi oameni (în vânzări, relaţii cu clienţii sau servicii), pasiunea de a lucra cu cifre (contabilitate sau financiar). 

Cunoştinţele înseamnă totalitatea noţiunilor, ideilor şi informaţiilor pe care le are cineva într-un domeniu şi pe care doreşte să le actualizeze tot timpul şi, în acest caz, are legătură cu dorinţa candidatului de a le folosi într-un mod creativ. De exemplu, un om care lucrează cu publicul învaţă mai întâi tehnici şi strategii de comunicare, dar mai apoi inventează el însuşi moduri de dezvoltare a relaţiei cu clienţii. Un programator îmbunătăţeşte programe soft noi, apoi îmbunătăţeşte şi inventează el însuşi altele.

Aceste două coordonate, le putem reprezenta grafic şi calitativ astfel:

Cu ajutorul acestui grafic putem gândi talentul într-un mod nuanţat, pe o scală, atât din punct de vedere al pasiunii, cât şi al nivelului de cunoştinţe. De exemplu, un student fără experinţă, ca nivel de cunoştinţe, este la primul nivel, al cunoştinţelor elementare despre respectivul domeniu (nivelul 1), iar ca pasiune, a descoperit că îi place (nivelul 1).

Să luăm în continuare un exemplu de măsurare a talentului relaţional al unui candidat: 

Putem realiza acest grafic pentru orice talent, specific fiecărui post, pe fiecare competenţă în parte.
De exemplu, în cazul unui programator, nivelul de pasiune poate fi măsurat în orele petrecute în faţa calculatorului, iar nivelul cunoştinţelor, poate fi măsurat prin numărul inovaţiilor pe care le-a făcut în programare. În cazul unui post de inginer suport, tot în software, talentul tehnic este combinat cu cel relaţional.

Folosind acest instument, talentul nu va fi o noţiune teoretică sau subiectivă, ci o realitate care poate fi măsurată pentru orice candidat. Chiar şi fără a candida pentru un post, ne putem măsura cu uşurinţă talentul.

Dragos Butuzea

Senior Consultant

Mentor’s

Ce facem cu talentul?

Ce înţelegem prin talent?

În discuţiile cotidiene, vorbim despre talentul unui om atunci când poate cânta, poate desena sau dansa. Vorbim despre anumite calităţi ale omului mai mult înnăscute, decât dobândite prin efort îndelungat.

Nu prea folosim termenul de „talent” când ne referim la profesii. De exemplu, nu spunem despre cineva că este un contabil talentat, un medic talentat sau o femeie de serviciu talentată. Totuşi, dicţionarul precizează pe acelaşi nivel caracterul dobândit al talentului. Astfel, talentul este capacitatea deosebita, înnascută sau dobândită, într-o ramură de activitate care favorizează o activitate creatoare.

Rezumând, putem gândi talentul în mod legitim şi când este vorba despre un inginer sau un profesor.

Care sunt semnele prezenţei talentului?

Propunem două semne:

- pasiunea pentru domeniul de activitate respectiv

- gradul de cunoaştere al domeniului si dorinţa faţă de dezvoltarea acelui domeniu

Efectele talentului constau, evident, în rezultatele remarcabile, excelpţionale aduse domeniului respectiv.

Managementul talentelor?

În cadrul companiilor, se discută mult în recrutarea şi selecţia oamenilor despre persoanele talentate. Există procese de recrutare şi selecţie care au la bază valorificarea talentului. Există procese interne de promovare şi valorificare a angajaţilor talentaţi.

În recrutare, putem identifica uşor talentul, în cadrul câtorva interviuri. Dacă respectivul candidat afirmă că e acel job îl pasionează, dacă are un plan clar al dezvoltarii lui în acel domeniu – un plan de carieră clar -, dacă aduce rezultate remarcabile, excepţionale, avem de-a face, mai mult decât evident, cu o persoană talentată.

Ce se întîmplă însă după aceea, după angajare? Sau ce se întâmplă cu angajaţii talentaţi?

Există două metode de valorificare a talentului:

1. căutarea rezultatelor care să împlinească

2. căutarea mediului în care se poate inova

1. De îndeplinirea rezultatelor este responsabil managerul. El trebuie să-şi cunoască angajatul, să-i cunoască punctele forte pe care să le folosească, să recompenseze rezultatele.

Ce se întâmplă de fapt? Cei mai multi manageri isi petrec majoritatea timpului lor cu angajatii care au performante medii, sub pretextul ca acestia reprezinta stabilitatea echipei. De asemenea, majoritatea managerilor aloca un timp semnificativ de peste 20-25% subordonatilor cu performante slabe, pentru a corecta slaba performanta. Si, daca facem un calcul simplu, ramane foarte putin timp pentru top performeri.

2. Este încurajată inovarea în companii? Poate o persoană cu rezultate remarcabile să vină cu idei noi care să-l ajute să se dezvolte? Acceptă companiile adaptarea unor politici şi proceduri la idei inovative ale unor angajaţi, fie ei şi excepţionali? Manifestă majoritatea managerilor implementarea de idei noi care pot presupune schimbări, chiar dacă aceste schimbări aduc rezultate maximale?

Orice schimbare este riscantă şi mulţi manageri caută predictibilitate. Câţi dintre ei sunt destul de deschişi ca să se expună riscului?

Dragos Butuzea

Senior Consultant

Mentor’s

Este vârsta un criteriu de discriminare în recrutare şi selecţie?

Criteriile de vârstă în recrutare şi selecţie
Un aspect pe care îl discutăm cu clienţii noştri, înainte de a începe un proiect de recrutare şi selecţie este, desigur, varsta. Un procent de 90% din răspunsuri menţioneaza ca vîrstă a candidatului ideal 30 – 40 de ani pentru pozitii de execuţie şi 40 – 50 de ani pentru poziţii de top management şi specialişti.
Evident că nimeni nu se împotriveşte să aibă pe lista finală candidaţi peste 50 de ani, însă, în procesul de selecţie, aceştia pierd în favoarea celor mai tineri.

Totuşi în România, vârsta de pensionare a crescut la 59 de ani la femei si 64 de ani la bărbaţi. Există o nevoie în piaţa muncii a acestui segment de vârstă?

În respingerea acestor candidaţi este invocată capacitatea redusă le schimbare. De asemenea, un dezavantaj al acestor candidaţi constă în faptul că nu sunt foarte prezenţi pe piata muncii.
Există însă şi avantaje ale angajarii unei persoane cu vârsta de peste 50 de ani - experienţa, fidelitatea, stabilitatea, predictibilitatea şi încrederea.

Putem face ceva pentru integrarea persoanelor meritorii în vârstă pe piata muncii?

- Căutăm persoane deschise la schimbare - postarea CV-ului pe site-urile de specialitate şi prezenţa la interviu sunt un prim semn în această directie.
- Diagnosticăm cu instrumente specifice potentialul de schimbare al candidatului şi manifestăm deschidere pentru a-i găsi locul potrivit.
- Dacă este potrivit postului, recomandăm candidatul angajatorului, evidenţiind de la început avantajele şi dezavantajele angajării (managementul discriminării).

Voi ce credeţi:

Există o nevoie a pieţei de muncă faţă de candidaţii cu vârsta de peste 50 de ani? Există o reală discriminare a persoanelor vârstnice pe piaţa muncii în favoare celor tineri?

Dragos Butuzea

Senior Consultant

Mentor’s

Cunostintele sunt egale cu zero pentru managerii romani?

Cercetarea efectuată în perioada 2010 – 2011 de către Result Development pe un număr de 110 manageri români, arată că, în cadrul procesului de selecţie, nici un manager roman nu foloseşte drept criteriu de evaluare cunostinţele candidaţilor. Marea majoritate se orientează după criterii subiective ca atitudinea (30,9%) şi motivaţia (18,2%) şi foarte puţini după competenţe (22,7%).

Cunostinţele stau la baza competenţelor şi este foarte grav faptul că managerii romani preferă satisfacţia în locul competenţelor. A apărut deci o nouă perspectivă, în opoziţie radicală cu paradigma managerială care pune mai întâi la bază cunoştinţele şi competenţele – prin care se ajunge la rezultate – şi abia dupa aceea atitudinea, motivatia şi valorile.

De ce cunostinţele?

Suntem de acord cu paradigma managerială veche, ce pune la baza alegerii candidatului cunostinţele. În primul rand, cunostinţele constituie un criteriu de selecţie usor de testat şi unul dintre cele care aduc cea mai mare obiectivitate procesului de selecţie.

În al doilea rînd, cunostinţele – fie teoretice, fie practice – arată atât deschiderea şi capacitatea de învăţare, cât şi curiozitatea candidatului. Dar mai ales, fără cunoştinţe nu există inovare şi nu există idei originale.

Multe companii au ca valoare inovarea. Managerii înşişi au ca politică organizaţională sprijinirea ideilor inovatoare ale angajaţilor şi, în cazul rezolvării problemelor, apelul la echipe pentru găsirea de soluţii. Or, angajatii fără cunoştinţe nu pot avea idei noi sau soluţii.

Cu atât mai mult, pentru multe companii, rezolvarea situaţiilor de criză apărute odată cu recesiunea a promovat la nivel de condiţie şi supravieţuire şi criterii de competitivitate inovarea şi viteza cu care aceasta este aplicată.

Referitor la ignorarea cunostinţelor în selecţie, există chiar un paradox. Întregul sistem de învăţămînt românesc se bazează pe acumularea de cunostinţe. Este aproape singurul criteriu de evaluare a performanţelor educaţionale ale elevului sau studentului. Aceste cunostinţe n-ar trebui stimulate si valorificate?

Concluzie

Hai săa folosim puterea cunoaşterii (testarea cunostinţelor) candidaţilor în procesul de selecţie.

1. mărim gradul de obiectivitate al procesului

2. putem folosi cunostinţele celorlalţi – prin idei originale şi inovatoare – la succesul echipei şi al business-ului.

Şi sigur că alături de cunoaştere, vom alege atitudinea, motivaţia şi valorile pe care să le împărtăşim.

Dragos Butuzea

Senior Consultant

Mentor’s